目標是行動的指明燈，是前進的動力。股權激勵是基于未來創(chuàng)造價值，因此，企業(yè)的目標顯得尤為重要。沒有目標，談何規(guī)劃？只有目標明確，才能制訂股權規(guī)劃。那么，目標怎么制訂呢？首先，要進行五大思考。

1、預測宏觀和微觀的變化

未來10年，企業(yè)將會變成什么樣？行業(yè)格局又將是什么樣的？從宏觀角度來看，世界商業(yè)格局、國家政策導向將是什么樣的？企業(yè)所在行業(yè)會形成什么樣的競爭格局？從微觀角度看，企業(yè)內部和外部可能會發(fā)生什么變化？

2、明確定位

企業(yè)家希望自己的企業(yè)處于什么位置？自己又扮演什么角色？未來5年，市場競爭依然非常殘酷，品牌生存，贏家通吃，企業(yè)將變成一個多元化的集團，還是一家上市公司？抑或是明星企業(yè)?

定位決定地位，企業(yè)的定位是企業(yè)家們需要仔細思考的問題。

3、找準核心競爭力

成為自己理想中的角色，企業(yè)必須具備什么樣的核心競爭力？

家企業(yè)要從市場紅海中拼殺而出，拔得頭籌，就一定要具備核心競爭力。

4、看清現(xiàn)狀和差距

當下的企業(yè)是什么樣的？自己的企業(yè)又處在什么樣的水平？哪里需要發(fā)揚，哪里需要完善？企業(yè)家應清楚地看到自身的不足。

5、制訂應對策略

企業(yè)立刻要改變和調整的是什么？明確了定位和核心競爭力，看到了現(xiàn)狀和差距，此時就要下定決心，找出需要立刻改變的事。

思考清楚以上5個問題后，企業(yè)的目標也就明確了。此時就要開始做股權規(guī)劃。在具體操作方面需要遵循5個法則。

1、劃小經(jīng)營單位并獨立核算

銷售部、后勤部、研發(fā)部、財務部等各個部門都可以劃分成本、獨立核算。舉個例子，財務部門計劃配置50個人，成本預算500萬元。這500萬元就是一個指標，如果實際人員配置是45人，這些的員工在一年內完成了企業(yè)內部交付的所有財務工作，那么財務部實際花出的成本只有450萬元，這就產生了盈余。這50萬元的利潤就可以用到股權激勵上去。

2、細化目標

必須由部門負責人向下屬員工闡述各個部門的激勵目標，并將之細化，做到科學、清晰地呈現(xiàn)。例如，將整個目標分解成12個月，再分解成52周，再分解成365天。談到具體的目標價值時，必須要數(shù)據(jù)化、標準化，只有框架清晰才不是空談。

3、確定部門目標及機制

首先要確定一個保底目標和一個挑戰(zhàn)目標，例如，企業(yè)將保底目標設定為總銷售額1億元，挑戰(zhàn)目標是1.2億元。如果按時完成保底目標，企業(yè)給項目涉及員工底薪是1萬元，同時提供銷售提成1％，超額激勵1.2％。如果員工們希望收入更高，就會向挑戰(zhàn)目標沖刺。完成挑戰(zhàn)目標，底薪提高到1.2萬元，提成提高到1.2％，超額獎勵提高到1.5％。

4、宏觀的任務統(tǒng)籌與的目標分解

每個部門要向其上級部門提交書面的年度工作計劃表，年度目標和月度目標要求非常。

5、書面承諾

必須與被激勵者簽訂“軍令狀”、責任書，并當眾承諾，要簽訂股權激勵協(xié)議，做到公眾監(jiān)督。所謂先小人后君子，書面承諾永遠比口頭承諾更有約束力。

企業(yè)制訂目標要符合實際，切忌好高鶩遠，否則就成了紙上談兵。規(guī)劃要腳踏實地，要精細化運作，要用數(shù)據(jù)說話，如果規(guī)劃浮于表面，那么目標也就成了一紙空談。

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