杭州服務業(yè)推廣六西格瑪培訓的實踐經驗

很多企業(yè)，并不是從創(chuàng)業(yè)之初就推行六西格瑪培訓，而且在不斷發(fā)展過程中，已經形成了自己賴以生存的企業(yè)文化之后再推行。精益六西格碼方法，不管是做項目各個階段的叫法，角色的命名，培訓的天數和內容，都有一套已經成熟的來源于摩托羅拉和GE的標準模式。盡管方法非常好，每個企業(yè)也毋庸置疑地需要通過好的管理方法來使得自己提升競爭力，但是如果想要六西格瑪培訓在一家企業(yè)落地生根，還要根據該企業(yè)的實際情況與企業(yè)的業(yè)務類型，員工背景、管理風格、績效評估方式以及企業(yè)價值觀進行有效的融合。

具體來說：

（一）、 與公司業(yè)務類型相結合

為了實現和不同企業(yè)或同一個企業(yè)內部不同的業(yè)務的對接，在傳統(tǒng)的DMAIC步驟的基礎上，應該還在Define之前引入“Recognize”階段，這個階段幫助把這套理論與你要服務的業(yè)務向結合。雖然，不管在什么樣的企業(yè)，方法論的本質都不會發(fā)生改變。然而，識別改善項目的方法卻因業(yè)務不同而大相徑庭。主要因素有：服務業(yè)和制造業(yè)的不同；高產能流程和低產能流程的不同；追求硬性成本節(jié)約，軟性客戶體驗提升還是方面的改善的不同。

（二）、與員工背景相結合

有些企業(yè)，尤其是制造業(yè)，員工普遍為理工科背景，對于數理統(tǒng)計等工具的接受度會好一些；但是對于服務業(yè)的員工，員工的教育背景更為龐雜，什么樣的學科畢業(yè)的員工都有，而且水平層次不齊，接受起來就會比較困難，需要循序漸進。此外，服務業(yè)本身用到傳統(tǒng)六西格瑪培訓里面的數理統(tǒng)計工具要少一些，類別型數據分析，價值流分析，流程優(yōu)化與再造會多一些。因此，不管是改善機制的建立，還是課程設計和項目輔導都要因地制宜，因企業(yè)而異。

（三）、與管理風格相結合

有些企業(yè)的管理風格屬于自上而下的，在還沒有看到改善項目的成果之前，管理者就會走在前面，搖旗吶喊，要求各部門給予充分的配合，甚至強制性設置項目指標；但是有些管理者則以結果為導向，并不喜歡搖旗吶喊，而是需要改善部門自己與各部門協調，設計出大家都認為切實有效的項目運作機制，并在取得一定成績后才予以支持。

六西格瑪培訓的推行，一定要與管理層的意愿達成一致，得到中高層管理者的一致支持，才能事半功倍，否則在推行過程中，會產生大量的內耗，而且效果不佳。比較常見的障礙是，并不是從上到下每個層級的管理者都能意識到持續(xù)改善對于企業(yè)生存和部門運營的重要性，而是只看重個人的一畝三分地，希望下屬的人員越多越好，覺得人越多越好辦事兒，這本身與精益理念里面提倡的持續(xù)優(yōu)化是相矛盾的，因此大型的變革一定是自上而下的，跟各團隊的年度績效綁定在一起。