合伙人與星巴克
星巴克從一個(gè)西雅圖的小咖啡店發(fā)展成為全球的咖啡帝國(guó)，其秘密究竟何在？人們常常把星巴克的成功歸功于三點(diǎn)：一是上等的咖啡品質(zhì)，二是品牌營(yíng)銷(xiāo)做的好；三是全球連鎖經(jīng)營(yíng)的復(fù)制能力。然而，無(wú)論是星巴克的咖啡文化、還是口碑營(yíng)銷(xiāo)、抑或是全球連鎖經(jīng)營(yíng)的復(fù)制模式，都自始至終都圍繞于人與人之間的“關(guān)系”。
星巴克的咖啡文化起源于三位創(chuàng)業(yè)者對(duì)于高品質(zhì)咖啡的追求，但是，正是由于舒爾茨挖掘出咖啡中蘊(yùn)涵的“人情味兒”，和顧客建立了“三個(gè)家”的情感關(guān)系，才能夠創(chuàng)立出星巴克獨(dú)特的咖啡文化；讓星巴克引以為傲的口碑營(yíng)銷(xiāo)依靠的也是人與人之間的關(guān)系?！癘ne cup at a time，one customer at a time”。公司創(chuàng)建良好的文化土壤和氛圍，真正能夠讓員工伙伴感覺(jué)到尊重和快樂(lè)，他們?cè)儆眯袆?dòng)把自己的快樂(lè)傳遞給顧客，讓顧客感受到溫暖笑意的延伸，感受到優(yōu)質(zhì)體貼的服務(wù)；在星巴克全球連鎖經(jīng)營(yíng)的復(fù)制過(guò)程中，依賴(lài)的仍然是合作伙伴之間“人與人”的關(guān)系，從而培育穩(wěn)定、信賴(lài)的合作關(guān)系。
“關(guān)系理論”作為星巴克的核心價(jià)值觀(guān)，在星巴克發(fā)展歷史上同烘培高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。正如2001年年底美國(guó)凱洛格管理學(xué)院的結(jié)果表明的那樣：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來(lái)定義和運(yùn)用感情關(guān)系。
在星巴克的“關(guān)系理論”中，核心的無(wú)疑是與員工的關(guān)系。就像舒爾茨自己所說(shuō)的那樣“星巴克的崛起靠的不是營(yíng)銷(xiāo)技巧，星巴克經(jīng)營(yíng)的是人的事業(yè)”。舒爾茨的理想是使星巴克成為一個(gè)值得員工驕傲的全國(guó)企業(yè)，使星巴克成為全球咖啡業(yè)內(nèi)受尊敬的品牌。而為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他認(rèn)為公司必須尊敬員工并激勵(lì)他們，與那些對(duì)公司有長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)的員工分享公司成功的果實(shí)。這不僅僅是一個(gè)漂亮的、迷惑大眾的商業(yè)宣傳，而是公司的核心策略。
克里斯蒂安-格朗路斯在1980年代曾經(jīng)提出關(guān)于針對(duì)組織內(nèi)部員工的“內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)”理論。他認(rèn)為，員工其實(shí)是組織的內(nèi)部消費(fèi)者，員工的滿(mǎn)意程度越高，越有可能建成一個(gè)以顧客和市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司。內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的作用不止于理順企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的關(guān)系，更重要的是，它能夠調(diào)動(dòng)組織力量和情感，以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。偉大的組織在面對(duì)既定目標(biāo)時(shí)總是能夠集中全力，煥發(fā)出巨大的能量。這一觀(guān)點(diǎn)也正是星巴克為什么在短短十多年時(shí)間迅速崛起的重要原因。舒爾茨所倡導(dǎo)的“人的事業(yè)”實(shí)質(zhì)是：必須有效地運(yùn)作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換，使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，從而企業(yè)才能夠成功地達(dá)到有關(guān)外部市場(chǎng)的目標(biāo)。
舒爾茨說(shuō)：“如果你把自己的員工視為一輛汽車(chē)上可拆卸的零部件，他們也會(huì)以同樣的眼光來(lái)看待你。但他們不是零部件，他們每一個(gè)人都是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，既需要自我價(jià)值的肯定，也需要用經(jīng)濟(jì)手段來(lái)養(yǎng)家糊口?！坝袝r(shí)候，我們會(huì)丟失這種遠(yuǎn)見(jiàn)。但我心里明白，如果我們僅把員工視為生產(chǎn)線(xiàn)上的零部件，視為成本中的一項(xiàng)開(kāi)支，我們就不可能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和價(jià)值。他們的激情和貢獻(xiàn)是我們的一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。失去了這個(gè)，我們就會(huì)全盤(pán)皆輸。”
因此，無(wú)論是星巴克的員工醫(yī)療福利計(jì)劃，還是咖啡豆股票計(jì)劃，都是基于一個(gè)基本、古老的認(rèn)識(shí)：把員工看作自己的家人，設(shè)身處地為員工著想，員工就會(huì)為你著想，他們會(huì)對(duì)公司報(bào)以忠誠(chéng)。當(dāng)然，只此一點(diǎn)并不夠。企業(yè)還必須把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，建立雇員和企業(yè)之間的利益共同點(diǎn)，并激勵(lì)那些努力工作具有績(jī)效表現(xiàn)的員工。比如，很多星巴克的員工依靠咖啡豆股票計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，馬丁-舒奈西賣(mài)出豆股票買(mǎi)了新款的哈雷摩托車(chē)，誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)買(mǎi)了度假屋，誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)買(mǎi)了古董車(chē)，還有人把股票兌現(xiàn)后支付了大學(xué)學(xué)費(fèi)。每當(dāng)聽(tīng)到這些故事，舒爾茨更明確了他們所做的一切努力和星巴克的真正意義所在——那已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了買(mǎi)進(jìn)原料和烘焙咖啡來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求。
讓員工滿(mǎn)意和讓顧客滿(mǎn)意一樣，成了每一個(gè)企業(yè)管理者面臨的責(zé)任和任務(wù)。對(duì)于那些追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司，應(yīng)該培養(yǎng)員工是一營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象的意識(shí)。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到組織發(fā)展過(guò)程，實(shí)際上是人和人的關(guān)系管理的過(guò)程。但是，值得指出的是，大部分企業(yè)雖然都贊同這一觀(guān)點(diǎn)，但是每當(dāng)遇到壓力，或者員工利益和企業(yè)利益相沖突的時(shí)候，則往往忘記這一觀(guān)點(diǎn)。這時(shí)候，企業(yè)不妨回顧一下舒爾茨的觀(guān)點(diǎn)。
隨著公司繼續(xù)在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，企業(yè)內(nèi)部管理難度也在加大。例如，2006年紐約星巴克員工投訴其工作環(huán)境的衛(wèi)生狀況惡劣，而中國(guó)星巴克員工則投訴未達(dá)到低工資標(biāo)準(zhǔn)等風(fēng)波，似乎都傳遞出星巴克在保持公司內(nèi)部和諧的“人與人”的關(guān)系似乎越來(lái)越困難。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張速度繼續(xù)加快，對(duì)于各地咖啡店的管控難度也越來(lái)越大，全球上萬(wàn)家咖啡店的經(jīng)理們是否能夠不折不扣地執(zhí)行星巴克的管理哲學(xué)？面對(duì)越來(lái)越多合作伙伴、供應(yīng)商、地區(qū)政府，星巴克是否還有足夠的精力去維護(hù)員工利益，是否還能夠平衡好員工利益和企業(yè)利益之間的沖突？